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上海国际MBA发展论坛:蒋跃瑛,当经验失效时,人和组织的进化

日期:2020-09-23 15:23:24


导语:
“人们应当承认自己在随机性面前的脆弱无力,并提前做好坦然面对黑天鹅事件的准备,因为命运女神唯一不能控制的是你的行为”。那么面对不可预知的未来,企业在人才管理上又该如何做好坦然面对的准备?

2020年8月28日,复旦管院EE联合上海市心理学会人力资源专委会举办了“人才发展新趋势论坛——面对未来的组织与领导力发展”主题论坛,邀请了阅英咨询创始人、领导力与组织发展专家蒋跃瑛女士为大家分享她关于在“经验失效时,组织与人的选择”的思考。

蒋跃瑛
阅英咨询创始人、领导力与组织发展专家
华为培训顾问委员会委员、混沌大学创新领教,曾任阳光保险集团阳光大学执行校长,曾任中国电信学院院长助理、领导力发展研究中心主任,在人才发展领域著有《企业大学从0到1—800天打造企业学习力与学习场》一书。

蒋跃瑛  :今天很开心,来到复旦大学,跟很多HR的新老朋友分享一下疫情之后我们所面临的组织管理问题,我特别荣幸能有这样的机会。疫情之后,我觉得最主要的旋律就是“焦虑”,也接到了很多客户充满焦虑的电话,确实企业碰到了这么多年以来非常挑战的时刻。今年,我们看到我们所做的工作,在很多过去关于管理常规的解读方法上,其实遇到了一些挑战,这也就是我们今天带给大家的主题:当经验失效的时候,作为个人也许没有那么挑战,但如果作为组织,其实挑战是巨大的。

纳西姆•尼古拉斯•塔勒布有关应对不可预知的未来的三步曲丛书在前些年其实也还蛮有知名度的,但是疫情之后,这一套书引发了大家对这个问题重新的思考。疫情到今天,从全球的角度上,依然没有被很好的控制,其实这个作者说的就是这样,自然界本来就是非连续性的,不确定性天天在我们身边,即便人类所谓的一些成功,那都是你远远低估了随机性,你所总结出来的成功的方法也好、成功的办法也好,其实那里面有大量的偶然性被我们低估了。在我们人类的思维当中,日积月累的经验会偏向于我们去解读那些已经知道的事情,我们可能更倾向于回避我们自己不太确定的东西,对已经发生过的东西,惯于用总结和归纳,这都是很挑战我们一些认知的。今天看来,这些都是会成为阻碍进步的关键因素。今天我们看疫情之后,确实需要重新去对待非确定性和不连续性的背景,这是我们今天的主要内容。
 
面对不可知的未来
 
人类很有意思,在黑天鹅出现之前,人类相信天鹅永远是白的,直到我们在澳大利亚发现了黑色的天鹅,对人类的认知挑战巨大。为什么我们会忽略掉一些不确定性,或者对一些没有出现过的事情,我们为什么要排斥?回到最根本的角度来讲,它跟人类的思维方式是有关系的:那就是习惯性地使用归纳法这种思维方式。
 
好比说我们在过去的经验里面,太阳总是东方升起的对吧?如果有人问你,太阳明天会从哪儿升起,你一定会骄傲地告诉他,是东方。这个背后是关于前景的连续性假设,是背景不发生变化,对吧?你所有的经验都是在于背景是连续性的,一旦背景发生变化,这个时候你的整个思维系统就遭遇到前所未有的挑战,可能整个系统都宕机了。
 
在这个过程当中我们可以看看,是不是有组织在面对这种不确定性,我们可以关注这几个企业的案例:

第一个,虽然疫情之下也有企业快速反映,免费请你看电影,这个广告做得非常不错,我们还是要表扬字节跳动,非常优秀的中国本土企业,对吧?第二个,我跟阿里的人聊天,他们说整个过年期间都在加班,我说你们一天就想着挣钱。他们回复说我们在做安全码,我立马说“原谅”你们了,肃然起敬。在我们碰到疫情的时候,有些人和企业还在想着服务更多的人,很了不起。第三个,非常感谢在上海的做饭好搭档,叮咚买菜。疫情期间它的竞争对手整个货价都空了,点进去没有任何东西,而叮咚买菜陪伴着我们度过了疫情期间的春天,对吧?这样的企业它是怎么做到的?整个供应链都断掉的时候,它是怎么坚持的?这些企业跟我们想像当中的企业还是不太一样,他们做对了什么?总结就是:他们比我们更早地打破了连续性假设,就这么一件事,就是对于突发事件我们可以做出一些灵敏的反应,这就是这些企业在做的。

组织面对不确定性的选择
 
我们举完这个例子之后,继续去看这些组织的背后,有什么值得我们今天的企业去研究一下的。也许有人会说,这些都是互联网企业。我劝你赶紧把这个想法打消掉,今天所有的企业必须都去做这样的思考。
 
我们来看《赋能》这本书,作者是当时美国在伊拉克特种兵部队的总司令,他就说了这么几件事:我们受牛顿机械论的影响太深了,作为部队来讲,我们过去只相信大团队、大集团,相信统一的指挥和命令,这些在中东反恐战场上全部失效了。所以期待的是部队更敏捷的反应,部队作战人员看到战场上这一刻,我该做什么决策的时候,能有更自主的安排。我们过去强调大集团军作战,今天更强调活力,“大”是因为有很多非常有力量、非常有活力的很多小细胞组成这个“大”,他的总结就是这些。
 
我觉得《赋能》这本书其实特别值得人力资源的同学、做组织发展的同学好好看看。有一句话就是:今天的组织要弹性十足。就是因为你弹性十足,才会决定在大年夜免费放电影;就因为你弹性十足,你已经备过了十天的菜,突然十天之后不上班了,这些事你都能够快速反应,这就叫弹性十足。我们看这本书它总结得非常到位:曾经让人们感觉很舒适的常量,今天都变成了变量。你过去的常量现在全都是变量,曾经可以预见的因素,也变得难以预测,在领导和管理工作中传统的模式正在由此接受挑战,这个挑战是在座各位和我都在面对的。
 
过去几年,“每一年传统行业都值得用互联网思维重做一遍”,互联网带给我们的是对很多行业的重新构建和思考。过去我们只知道互联网的技术和思维发生了作用。今天我们应该把这一句话换一换,每一个行业都值得用更满足客户需求的角度重做一遍。不要认为那些背后的东西都没有改变,我们要说的是背后的常量也许都在成为变量。大企业们如果依然沉睡不醒那更好,为我们很多优秀的创业企业提供了更多的机会。

这张图当年我们都觉得太夸张了,今天看看是不是这样?翻上去又翻下来的那就是你的战略,而沿着战略走,恰恰就是摔成这个样子。所以今天我们的预测其实在快速失效,很少企业说我要做五年规划,五年规划都是很框架式的,每6个月、每1年才会变得更实,很多企业在这样转变。
 
前些年有一本书,中文名字叫《失控》,是指走出控制,不是失控。书中所举的所有的例子都叫去中心化,这对于我们今天的组织影响非常大,这就是为什么今天软性能力比我们以往说的硬性能力要重要,正是因为组织在变得更软性、更生态化。我们现在谈的是生物型组织,要更远离机械型组织。机械型组织的假设,我们每个人都是没有生命的零件或螺丝钉,今天00后根本不会进这样的企业。这就是今天为什么我们关注组织的价值观、行业的破解、中短期灵活的调整远景、创新产品和服务、灵活多样的商业模式、上下协同的战略整合流程,对于灵活性、适应性、满足客户个性化快速变化的需求更在意。读完这本书,我们就能知道为什么现在很多企业要来做大中台、小前台,快速敏捷的服务。就是在这个背景下,原来硬性的、刚性的组织结构已经没有办法满足现在客户的需求。

我们再看《赋能》这本书,有一句话叫做“效率固然重要,但是更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力”,就是敏捷性的能力更重要。举一个例子,如果今天一个决策,准确度是70%,如果多等一天,你的决策准确率能到90%。在过去的时代,最好的答案可能是等到明天。可是我们在今天的背景下,可能要你当下决策,哪怕不到70%,50%我们都觉得很好。这就是敏捷性,这个能力比明天的准确性更重要。打造适应不确定性的敏捷组织,这会是很长一段时间内组织发展的核心主题。当然,这肯定不是人力资源一个部门可以做好的,它还包含组织需要从各方面去关注的很多事情。

敏捷组织对领导力和团队的要求
 
我们来看一看,敏捷性到底对我们今天组织的内核有什么新的要求。
 
第一,我们今天都会说组织的状态,实际上组织的工作状态为什么要变化?在战场上一个一线的战斗人员能马上做出跟我们参谋总部做出同样质量的决策,这叫共识,这叫提升共识——整个组织一线都在做决策,而作出的决策一致性是空前高的,这才叫组织共识。如果只有一个人在说,那不叫共识,叫宣贯。
 
第二,建立去中心化组织。如果不能去中心化,你想想,在战场上一个命令要回到总部,再做决策,再出去,时间得多久?相信在座的各位,越是大企业,越能感受到组织之大,一个决策往往要上报再下去。去中心化实际上就是把权利分散在网状组织里,一点决策,全网响应。这也就是我们技术上说的区块链的概念,在金融行业它用得更多,实际上在组织领域,也更期待这样一种组织结构,这就叫去中心化,每个人都有机会能够去做参与和响应。
 
再接下来看信息透明化,大家也会说,我们有EHR,ERP等等,我们早已经透明了,但是我告诉你不够。在很多领域,竞争对手已经不是在门外,已经在你的营业厅站着了,对吧?所以那个时候,你该怎么办?这才是迫使你要信息赋能,这个对于我们传统的领导力挑战巨大。提升信息透明化就两件事:第一,所有的信息能数据化;第二,组织内部没有任何隐藏,这就是企业的信息透明和信息赋能。
 
最后一点,激发组织的活力。今天我们花的很多力气是在总部调优机制,调优框架,调优这那,但是你要做的事情是赋能组织肌体的细胞。一个人看上去年轻,是因为你的每一个细胞都年轻,一定不是因为你去医学美容,大家都知道,组织也是这样。我们看很多企业的活力,一定是它的基层和一线,它的细胞机制是对的,这里的例子也很多,我们不举了,这就是不同的组织架构。
 
随着组织的敏捷性进化,对领导力提出了一些什么要求呢?
 
我们也做了一个领导力风格的比较。随着不确定性的加强,对企业家,对我们很多所谓的干部群体,核心梯队,实际上产生了重新的定义。我们从两个维度看,一个是外部环境的能见度,一个是领导者控制度:

第一, 英雄式的领导人,这种有,但是很少,就埃隆马斯克这样的人,天然能穿透人类所有的迷雾,然后又很强势,要带领人类去火星,这一类人就是我们说的英雄式,拯救人类的这种。

第二, 第二,我们再看到的是这种,虽然他看不那么清楚企业未来的方向,但是他也是强势的,这当中也有一些优秀企业家代表,尤其是在我国经济改革转型的时代。


第三,我们今天看到的是这样的人,他自己能够看到,但是他未必那么强势,更愿意让别人参与,更愿意让很多生态发挥作用。第四,他对行业格局并不能以一己之力看得很清楚,他未必是那种很强操控性的人,今天我们看到中国互联网一些新生代的领导人,他对人更温和、更愿意赋能给组织,这是我们所希望未来领导力的样子。
 


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